传奇人生（第1 / 2页）

上层比较稳固之后，我就开始花更多的时间思考如何给所有的微软中国的员工更多的机会，使大家都能成长。

“理”字的重要

以前我管得多，带得多，现在则需要“理”（理解的理）得多。以前我的管理风格很硬朗，有时也很婆婆妈妈，那种管理风格说是像家长可能太老，说是像孩子头有时又非常厉害，也许更有点像管家或者领队。现在我所要做的是要尽可能支持和放权给我的经理团队这一群精英人物。他们绝对能担得起，关键是我必须去实现我自己的“职能转变”了，比如我在想一些问题时，在想的过程中让大家去理解，能够吸收大家的智慧。这些说起来很理论，但我确确实实在经历着这一转变过程。在微软人的才气都很好，也有偏才和怪才，经理要能有效地鼓励他们迸发出火花和灵感，这时理解的理字就更重要了，即所谓的因势利导。

说着容易，做着不容易，我们经常互相提醒：当下属提出一些异想天开的主意时，应该鼓励启发，而不要轻易地说：这一定行不通！在微软，很少听到“这不可能”的说法。我们常常会这样鼓励有想法的人：再往下想想，这条路不通，可能还有没有别的办法？

追求完美与追求精彩

今天，有了自己的一席之地，我才能够有机会与许多优秀的人打交道。像王选老师，我从心里敬佩他，有一种晚辈对长辈的那样一种发自内心的天然崇敬。看到他弱不禁风但又充满智慧和人格扭力，总令我油然而生敬爱之意，是不是我以此来期许自己，我自己也说不清楚。另外像杨元庆、郭为这样的年轻少帅，跟他们接触时也觉得自己也很光荣似的，在这样一个非常有活力的年轻群体里，不仅能碰撞出思想火花，从他们身上你也能感受到一种优秀公司文化和精神的撞击。而且他们的学习速度特别快，悟性也好。比如微软做市场确实有一些可称道的灵感和做法，并且通常是与一些本地合作伙伴一起做市场活动，很快你就会发现，我们的一些伙伴在做市场活动时会从微软那里得到借鉴，但决不是重复，他们总是在不断地学习。吸收、借鉴和消化，并且打上了自己公司鲜明的文化烙印，他们是今天的中国IT行业里最活跃的一群精英分子。

呼唤本地英雄

来微软一年多，我得到的最多的注意力都是因为我今天所处的这个新的位置，聚光灯突然打在我头上，但在这新的位置上我做出了些什么？我常常想这个问题。以前很多事情都缘于机遇，我只是幸运地抓住了其中的几个。而且，过去的毕竟都已经是过去。

我想，自己引起了一些兴趣，也许有一点特殊意义，或许是人们出自一种对本地英雄的呼唤。在所谓的这样一种“买办”的白领阶层里，要呼唤出本地的代表人物，这种物以稀为贵的心态就更加强烈。今天的本地英雄其实已有很多，其中有一些我个人很佩服，有一些还是很好的朋友。

蜕变之痛

1996年5月，wakeForest大学开设了一个EmBA（Excutive，专为高级行政管理人员而开设），招收高级行政管理人员，学员多来自美国大公司，学制一年半。EmBA班有一个课程安排，每年都要去欧洲或亚洲考察，中信公司特地为来中国的考察团安排一些讲座，其中包括IBm公司在中国市场的策略，当时我的一个同事有事去不了，就托我代他去演讲。

以我当时的水平，应当说讲的挺精彩。演讲完还不算，他们去广州时我又做了回地主，聊天时我谈到很羡慕他们能上学，他们就问我是不是真的想上学，我说当然真想，他们说全班人都愿意作我的推荐人，我当时将信将疑，因为一般来说，这样的EmBA班需要研究生毕业后有若干年的高层管理经验才能就读，他们当时就鼓励我，给了我很多的信心，说以我的经历和经验应该毫无问题，他们也用了“传奇”这样的字眼来形容我。

几经周折，我终于拿到了入学通知书。这样一个偶然的机会，我终于有了机会圆我的大学梦。当时很多同事说我是疯了，离开公司一年半，意味着等到回来后就会失去很多的机会。回头想想，如果当时走成了，我现在快要毕业了，我现在就肯定不会是微软中国公司的总经理。但我一定能有另外的宝贵的收获。一个人在一段时间如果总是对自己的追求左右环顾的话，可能连最前面、最近的目标也永远抓不着。

原先我觉得去读书的想法非常遥远，不太可能实现，但那些只跟我见过两面的美国大企业的老板们却帮我指出了一条新路。后来，我的讲演也成了一个戏剧化的例行节目——每一届EmBA来中国，都会请我去演讲。1995年时，我跟他们说：我希望能像你们一样念EmBA；1996年5月我告诉他们，我已经拿到了入学许可；1997年5月：年迈双亲同时病倒，我不得不延迟一年；98年5月：我已经加入了微软。今年5月17日，我又要去演讲，也可能是个心结吧。

当初那群人跟我结识时，他们最感吃惊的是我的英文，他们当时也问了一大堆问题，诸如我在哪里上学、怎么学习的英文等等，我告诉他们自己的自学经历，迎来的是一片典型美国式的惊呼声。现在许多美国人对中国人能讲一口流利的英文已不再总是大惊小怪，但在4年前，来自美国内陆的那些高层管理人员还是非常吃惊。几年里中国和中国人都发生了很大的变化。外面对我们的认识也发生了同样大的变化。

“野心”三部曲

何时开始有了对于事业的野心和追求？我也说不很清楚，但IwZ年底到1993年初应该是我的一个转折。当时IBm在中国成立了独资分公司，我们也就从外企雇员变成了外资独资企业的直接雇员，原先个人升迁方面的一些障碍也开始消解。在此之前，应聘外企的本地雇员是不可能成为经理的，现在突然开启了一线机会的天窗，我也才突然意识到，原来在本地雇员的这一群人中间，自己走得稍稍靠前了一些。从那时开始，我也开始有了所谓对事业的意识，萌发了一点“野心”。

现在看来，当时只是一点小小的野心，只是想：哎呀！我要是哪一无成为经理，那将是如何不得了！那时，这种野心和梦想只能藏起来，不敢跟别人说，怕说出来做不到。

直到做到了经理之后，我就又有了新的野心——想一步步做上去。我开始比较有意识地做事，和思考，想做事做得更明白，想自己究竟缺什么，需要补充些什么。对于职位或者具体的升迁稍稍看得涨了一些。1997年初，我从广州回来就是要准备“淡出”，想放下现在所做的事情去上学，学点东西回来，为那些还好像做不明白、想不清楚的事情来作答解疑。

Sales（销售）和marketing（营销）的区别

到今天为止，我在微软已有14个多月，其中浓缩出来的体验和进步，感受上超过我过去的10多年，但这当然要归功于过去十多年积累的基础，特别是在IBm公司的经验。在IBm，我感到最幸运的是它极富包容性的文化和一群极富包容精神的优秀人群。我以前脾气很坏，也许和多年一直将自己置身于几近于绷断的紧张压力有直接关系，所幸有这群人很了解我，在我心力憔悴时会扶着我，我从内心里感谢他们。一家公司的文化是强调个人英雄，还是激励群体的Teamwork，对于每个人的发展可能有非常不同的影响和结局。

在我艰难成长的过去10多年中一直为一种厚重和温暖的文化所包容，一直能遇到好人，所以我特别感谢命运。

一个民族主义者的情愫

刚进人外企时，我跟许许多多的本地人一样，都时时处处到这样那样的“刺激”。其实，我也不认为那些香港人、台湾人或者外国人就不是好人，但在当时那样一种情势下，他们实在是太优越了！你可以想象，在当时与12记中国人相比，他们无疑也是最优越的一类：他们卖的是世界上最贵的东西；他们代表着世界上最成功的公司；他们来到中国伊然带着一点“传教士”的色彩（SkillTransr）——带给你最好的东西，甚至我怀疑他们是不是带有一种“使命感”。

后来，外企中的本地员工渐渐地（缓慢地）成熟起来，本地化的口号开始叫响时，这样一种被称为民族主义的情愫在我身上也经历了若干阶段的变化。先是自卑，常暗暗咬牙对自己说，有一天我会怎么着。后来果真有一天我终于也成了经理，跟一些外籍经理平起平坐时，情绪也非常偏激，我希望他们很快都消失。再后来，对他们理解得更多，也更全面了一些。对于香港、台湾来的这一群人来说，现在真的感觉是同胞，他们身上尽管有一些我们看上去是劣根性的东西，那跟他们自己内心的不安全有很大的关系。具体到每个人的工作（而不是事业）和家庭，是一些非常沉重的事情。当然，理解是一方面，包容也有其限度，有些事情能够理解，但当遇到有些确实不对的、不应该带到管理阶层的、不应该影响到我们的雇员落户或者影响到对本地市场乃至中国的承诺的现象、行为时，我都不折衷。我现在虽不再像过去那样极端，但骨子里还是一个民族主义者。

人物背景：

吴士宏：现任TCL集团常务副总裁、TCL信息产业集团公司总裁

1985年7月——1998年2月进入IBm(中国）有限公司工作，在IBm中国公司工作的近13年中，历任销售代表、销售经理、华南区总经理。/wｗw。qВ5。cｏm\\网络计算战略研究员、经销渠道总经理等职务

1998年2月——l999年6月出任微软中国公司总经理，负责微软中国业务。

l999年10月任现职

来微软后，我最常被问到的问题就是IBm与microsoft最大的不同是什么。

在我看来，IBm是一家追求完美的公司，它有很多的Processes（就是管理程序），往往喜欢把事情尽可能划成较小的、精密的格子，有时会给人很闷的感觉，但IBm有着非常深邃悠远的企业文化，强调尊重个人和追求完美，这也给冷冰冰的Processes上面加上了温情和吸引力。

微软则是一家追求精彩的公司，鼓励智慧和火花，人治成份相对较重。其实微软的管理系统同样，甚至更加严密，所有的分支、功能都是连接在那个“数字神经系统”之上，这个系统不仅严丝合缝，而且有充分的灵活，容纳了所有的数据，能实现所有运作，管理的分析，计划，监督。所以无论你如何狂野，你也不会出大圈。在微软的数字神经系统中，你能几乎无限的drilldown到任何一个领域，大到提纲挈领分析对比全球市场的过去、现在和未来趋势。小到每一个区域市场、甚至到住何一个地区分销商和某地二级分销结构体系的情况，都是一目了然。

IBm是一家有80多年成长经历的公司，它的传奇已被讲成了历史，实际上，IBm经历了从谷底再度崛起，看似经历了脱胎换骨，过去十年已经幻化出了新的传奇；而且还依旧保持着它冰冷的Processes和温情脉脉的文化。相形之下，微软虽已走到了成熟，但它的人治色彩和领头人的光彩被赋予了许许多多的神话色彩。微软内部流传着一句名言：微软唯一不变的就是它的变化（“TheonlyconstantInmicrosoftischange。”）。这样一家大公司，加上庞大的资产构成和牵涉到如此之大的一个市场，它之所以能够一直处于不断的变化之中，一定得有一个非常好的系统来支撑，这一系统既具有很强的伸缩性，但又不会断节。微软和IBm作为非常奇特的两家公司，各自都代表着IT历史上的唯一，只是其表像和内理使得向外表现出的层面不同，也反射给人们以如此大的差异。

感谢命运

从一个行政人员做起，一步步成长为一个管理者，我经历的这一过程并不顺利。很长时间我都脱不开自己身体力行的做事方法，不能将之进行系统化、理论化，经常变成了这样一种模式：“我干脆做给你看”，但真要这样做，一个人又能做给多少人看？如果总是停留在师傅带徒弟式的这种言传身教的模式，很难做得高，做得大。所以必须很痛苦的转变：必须学会听别人讲，学会问有意义的问题，学会系统的，抽象的分析和判断，学会信任人，并且学会给团队以鼓励和信心，帮助他们思考问题，这需要从一个战士、一个超级销售人员的身份中超脱出来，要经历一番痛苦的蜕变，甚至是对自己性格的扭转。

到微软之后，作为经理人我经历了第二次痛苦的挣扎和转变，我同时面临着三大挑战。第一当然是履行总经理之责，全面做好业绩。第二，我必须尽可能快地了解这家公司，了解它的人和产品，它对我来说是一片陌生（我可是从来没有做过软件！佛三个挑战是这里的人会不会接受我，这家公司能不能接受我。开始时我小心翼翼，甚至有些矫枉过正，想完全丢弃了自己原先的风格而全心适应微软，在做每件事情时或发表见解时，我会先提问自己一句：我这样做是不是太IBm了？我当时真想把自己全部打碎、抹掉，尽可能以开放的心态去吸收，希望他们尽快接受我，也希望自己能尽快学会。

现在回头想想，那样做有些太不自然了，不再是本色的我。今天或是将来，我身上依！日会有IBm那么多年的培训、教育和文化沉淀的烙印。而不论IBm十多年的熏陶多么厚重，也没有改变我作为独立的人的个性，而现在换了一家公司，也没有必要来改变我作为一个人的很多特色。患得患失、担心微软和微软人不能接受我，使得我谨小慎微，外表尽量做得自然，实际上是极不自然，相当程度上妨碍了我的手脚，扭曲了我的风格，影响了我作正确决断的能力。也阻碍了我以微软刨根究底的风格去做事，去了解每一个领域。我期望一种平缓、平和的过渡。我小心温和行事，花去了近5个月的时间，到去年7月19目的全公司大会气氛非常热烈，是个“胜利的，成功的大会”，我心里有一种由衷的欣慰：看，和平过渡完成了！

为什么要使大动作

不久，感觉就不那么好了。内部和外部的挑战接通而来，逼着我痛苦的思考，逼着我快速地行动起来，真正的开始drilldown，drilldown到每一个关键的业务领域，包括经理层的调整，重组。公司在发展的过程中，尤其是像微软这样的公司，领导的个性、风格有着异乎寻常的重要，因为这种企业的文化需要甚至鼓励这一点，微软既然挑选了我，也应该能接受我的作风，我决定回到我自己，回到我雷厉风行的作风。一个接一个地去解决难题。在最困难的一些时刻，连我自己也真的不知道下一步还能不能走下去现在回想，每一个月，每一个季度地走过来，真不容易！到今天，我感到自己最大的成就是有了一个优秀的管理团队，他们来自五湖四海，不同的经历，不同的性格，都能很快投入战斗，既能冲锋，也懂管理。他们个个优秀，而更难得的是，这些优秀的人真正集成了一个团队。

传奇中国的传奇人物

现在看来，自学并不总是最高效的方式，自学也并不总是自学者自身的选择，许多人因此也惊叹自学而成才者，因为这样的人并不多。我选择自学是因为别无选择。我要把病中耗费的四年挣回来，埋藏着对大学的强烈渴望，我只能花费比别人多的刻苦在最短的时间里给自己挣一张走向新生活、新机会的入场券——自学文凭。

每个自学者都有一段自己的故事，所谓如鱼饮水，冷暖自知，不足为外人道。我当时参加自学考试，连英文都是从头学的，真苦！花一年半拿下了大专，虽也有几分得意，但得意的只是“赚”回了点时间。1985年6月我去考外企时，还有最后一门英语口语没有考完，我就跟公司主管说：我肯定能拿下，如果拿不到，你就解雇我好了。

中国有太多的优秀人才，许许多多平凡人的一生中都充满了突转。发现和奇遇，有着许多埋藏在每个人心底的动听的、抑或是悲惨的故事。很多人天份很好，可能有着与我相似或者更艰难的经历，有些可能也会随机遇慢慢地浮出水面，找到自己在社会上的一个显眼或不显眼的舞台。可是许多人在未找到这样一个聚焦点之前，永远只能是藏龙卧虎，成就不了传奇。听到“传奇”这种描述，我越来越惶恐，因为我知道得太清楚：比我优秀的人太多了！

与优秀的人打交道

当时我在广州任IBm华南区总经理，管理一个拥有200多人的公司，需要关心的不只是某一个行业的销售业绩，而是从人事到财务等等所有的事务，而且必须能洞察市场的机会和发展趋势，这光靠销售人员去出台市场是不够的，更需要一些StrategyThinking（战略考虑），不然只能永远停留在销售人员的思维定势上：哪个行业资金较多，卖进去机器的机会较多……而战略思考所关心的问题是：一个市场是微机的市场，还是一个中型机为主的市场？一个市场虽然看起来很热闹，但后续发展和成长潜力会不会有问题，当地的行业，甚至是文化，政治……要把握这类问题，我当时感到很吃力，就开始非常认真去看一些市场分析方面的著述。

现在想来，当时很可笑的一点是，很多年来我一直以为Sales和marked把差不多是一回事，直到后来我才真正了解了什么是真正的malked吧。究其原因，一方面IBm中国公司当时还不是一家在市场上很热闹的公司，而是专攻销售和大客户，从金字塔式的结构往下做市场；另一方面，自己也太缺乏理论基础，做事凭努力，凭感觉，当处在一定高度时，发现自己有的多是些实战的经验，而缺了太多的理论，于是尽量看书学习，学东西越多，看的书越多，就越想去系统化地考虑问题，疑惑也就越多，读书的愿望就愈加强烈。

去一个美丽小城读书

当时我完全能把握自己的选择，但选择并非易事，首先是自己是不是真的愿意走下这个舞台，走进学校，没有一个人认识我，能不能远离热闹的五光十色的商业活动，远离家人和朋友。做出这一选择，我经历了长久的思考。

后来我决定去一个叫作wakeForest的学校。那不是一所非常知名的学校，可是个好学校，包括郭士纳在内的许多公司的高级管理人员都曾在那里念过书。学校位于北卡罗来纳的waston，一个盛产烟草、非常美丽的小城。说起来也有段机缘。原先我一直认为自己没有那些起码的学历，要上大学进修可能会很难。

人物自白：

超越自卑

1979年我得了一场大病，这场大病后来彻底改变了我的一生。病中我曾根深人、很痛苦地在想：身体好了之后，我还能像原来那样活吗？大病之后，仿佛自己的生命又从头开始，对生命，生活，和时间的感受有一种从未有过的强烈体验。一个人如果总是在一个没有大波浪的平缓状态中生活，也许等他到白头时，回头一看，才发现那么多日子已经无声无息地过去了。

我决定选择“捷径”来改变自己的生活——参加高等教育自学考试，1985年我拿到了英文专业的大专文凭，并通过外企获得了第一份在外国公司的工作——去了IBm。一开始做“行政专员”，与打杂无异，什么都干。那段生活对我的影响也很大，倒并非是“打杂”之类的工作有什么屈辱，而是身处一群无比优越的真正白领阶层中，常常会觉得自己真的没有能力，没有价值。这样一种感觉就是自卑，它伴随我很长一段时间。

所幸每个人都有不断变化的机会，身处的环境中也不断会有新的刺激出现使人往上或往下走。如果说什么促使我往上走，那就是这种来自自卑不断的刺激，当时就像不断有鞭子抽打着我，那样一种痛、一种触及心底、层层包裹下的自卑和尊严的纠结，对我刺激的力量是如此强大，我后来花了几年时间才克服并超越了这种自卑。自卑之后，才有升华，而有了自信，可以促使你做更多的事情。