不惜力的年轻人（第2 / 2页）

站在世纪末回头看，以技术为导向的时代已经过去了，其鼎盛时期是在本世纪四、五十年代，切世纪大多的发明是出现在这一时掰，像计算机、电视等等，后来再加以不停的改善。在当时如果拥有一项技术，也许就可以称雄业界。

到六、七十年代时，四、五十年代的发明都已做成了产品，就变成了生产为导向的时代，企业的产能和产品的品质成为关键，生产型的管理思想也形成于当时，像方针计划、目标管理等等。

八十年代以客户为导向，用户是上帝的呼声不绝于耳，要求产品一定要符合市场需求。但是到了九十时代，竞争导向成为主流。最好的产品其市场占有率不一定是第一位，厂商必须注意自己与竞争对手的相对位置，也许你的产品技术比对方差一点，但你的市场定位很难，照样可以卖得比别人的好。九十年代美国经济如鱼得水，与它的竞争概念竞争意识是分不开的。微软就是一个典型的个案，它是非常注意竞争策略，讲究如何把自己的竞争对手挤出市场。

成功的建议

25岁之前，任何一个渴望成功的年轻人都应该不惜力，这样的正面和反面的例子发生在我们身边的已经太多太多；其次，你必须永远处在一种很帅n的状态，不能把自己封闭起来，唯有开放的姿态，你才有再学习的动力和机会，而机会都是自己为自己争取的，并非别人赋予，学会接受很多东西，然后取其精华，才能把自身塑造成一个“学习型的人”。

CoffeeBreak的启示

研发必须有明确的目标，不能只是简单地将之理解成将现有的一个技术转化产品的过程。不清楚产品的性价比是否满足用户需求，或者满足哪类用户的需求，失败的可能性就非常大；反之，有目标地去研发、先弄清楚用户需求，看准市场机会，这样的产品是按用户的需求研制，这是“从市场中来，到市场中去”的一个基本理念。

要真正了解用户的需求，而不是拍脑袋，决不是一个程式化的东西，而是需要做大量细致的工作。有一则故事说明了这一问题。一次展览中，酒店经理们就CoffeeBreak的内容开会研究，看看如何更好地服务参加展览的客户和观众，最后得出结论，要使客户和观众都能感到满意，务必从以下三点着手：①糕点制作要精美；②精美糕点需要精美餐具盛放；③咖啡质量要好，但其中一位经理提出异议，说这只是大家想出来的，最好再问一下客户。

客户的回答令所有人大吃一惊，他们最迫切的前三点要求分别是：①上厕所别排队，因为是几百人的会议；②打电话别排队；③再有一杯咖啡喝就更好了。

我现在常常跟市场人员和研发人员讲这个故事，一定要了解客户的真正需求是什么。比如HPC出来之后要做成什么颜色，不是去想出来，而是要到客户中间去调查。首先必须知道这一产品的客户是谁，HPC的用户定位是对一45岁年龄段的白领，像销售人员等等，如果你去问一个老年人，他会说用黑的颜色，最后产品出来肯定卖不好。

由于一些历史原因，联想科技在结构上也存在着一些客观问题。现在的联想科技是由以前的两个大事业部和一些小的事业部合成，内部形成三个大事业部，这一体制保证了联想科技的顺利整合和1997、1998两年里的平稳增长，但如果要面向2000年以后的发展，这种组织结构就显现出一些问题，像东芝笔记本、HP产品、Cisco产品都做得不错，但是联想科技的整体形象比这些单个形象都要弱，公司的整体形象和规模优势都没有表现出来。

另外一个问题，资源上也存在着很大的浪费。每个事业部都是小而全，有各自的市场部、渠道发展部、商务部、行政部等等，每个部门只会考虑自己的业务发展方向，在找代理产品时常常跟自己的主攻方向偏离，打到别人的业务领域里去。

看到这一问题很严重，今年我们做了很大的改动。首先是把原来意义上的所一有事业部全部取消，原先事业部下面的产品部全都升级为事业部，这样一来事业部由去年的3个变成了今年的13个，我自己这样的角色则成了营销总监。这样做还只是我们实现2000年组织架构前的一个过渡，明年联想科技会做进一步的组织结构的调整，以适应对50年以后的发展。

管理重组的“前预热”

现代企业发展的一个方向就是扁平化，并且按照流程来制定组织架构，但是原有的基础和先进的管理架构还存在着很大的差距，知道最终模式是怎样，但不一定马上就要一步到位，像联想科技迈向2000年的重组中间还需要一年的过渡期（我们称之为“预热’战者叫“磨嘴皮子”），也会请一些专业管理公司来帮助实现这种转变。

主动选择的首要依据是企业自身的发展方向，比如说是扎根n、外设、配件。服务器、网络，还是其中的一个或几个。在作这样的选择时，我常常用图示表现出5年后企业希望某一产品在分销体系中所占的比例；具体选时则会从一个产品类型的制造商中的TOP3中选2到3家，选择的原则不是这一产品现在的销量和市场份额，而是这些企业的实力和管理水平。

除此之外，联想科技今后将开辟服务领域，1999年我们会把所有产品售前售后的维修中心整合到一起，以一个整体形象出现来服务用户；另外一个重要策略是联想会将销售驱动转为运作驱动，今后联想与竞争对手不仅只是比各自的销量，更重要的是谁的运作效率最好，谁能够最准确、最有效、最快速地给代理和客户提供满意的产品，这其中资金。库存的周转效率。欠款回收都非常关键。

跑长跑的公司

惠普是一家很特别的公司，它的风格是非常稳健、扎实，不会去冒险，如果它兜里有200元，投资就不会超过150元，也不会像其他厂商那样先投入、后产出，这是它为什么能够长期发展的原因，某种程度上也可以说是联想的风格。

许多人曾批评联想没能抓住许多暴发的机会，像做房地产、VCD，但是联想这么多年也没有什么大的失误，成长很稳健。当年巨人公司很火的时候，巨人汉卡曾把联想的产品打得一塌糊涂，联想就有人提出来要不要学习巨人的企业文化，当时柳总就说，联想不能跟巨人学，人家是跑短跑的公司，我们是跑长跑的公司，不能跟跑短跑的公司拼体力，用力得匀，不能拼。事实证明，我们对了。

人物印象：

林杨初到联想的时候并没有想得太多，只是觉得是个年轻人，有的是力气，可以不惜力地干活，因为“在以前，年轻人最大的资本就是可以不惜力，有的是力气”。第一个月他领到An元，觉得已经很不错了。在一个部门他可以一干就是8年，而且自从踏进联想的大门那天起，从未向自己的老板提过一次工资的事，但每过若干年他拿的工资都是‘公司里最高的几个人之一”，工资数额也令自己很满意。所以针对现在刚走上社会的年轻人一上班就喜欢跟老板谈工资这一点，他非常感冒，对于“刚来公司，对公司一点贡献也没有，就盯着工资多少”的年轻人，一概不欢迎。

对于林杨来说，他尤其喜欢一个好的销售员，因为一个能吃苦又能爱动脑子的销售员也可谓是百里挑一。林杨说，他至今都非常感谢惠普的一个重要原因就是，代理惠普产品这一段经历改变了他的一生，使他从一个研发人员变成了一个好的销售员，使他终生受益，也为他创造了后来的一系列机会。

一位同行曾向我大发感慨，说是在IT圈里跑了几年，觉得非常惭愧，古人的说法是“徒增岁齿”，因为平时采访中许许多多的老板确实年轻得让人担心，在没到我们这个年龄之前，就成了一个大企业的老板，令人惊羡，继而也有几分羞愧，虽然并不是每个人都是可以当老板的。

联想的杨元庆、林杨，网易的丁磊，致福的龚书弘就是这些令我们产生这种复杂感情的老板之一。林标和我同岁，但却颇多了几分少年老成、凡事了然于胸的气势，做事也非常老道。在谈到联想的几位对他影响很深的人像柳传志、杨元庆和郭为时，他的语气都是极为诚恳，看得出来决非只是他们是公司领导的缘故，在他看来，D圈里有太多的值得学习的人和事，找准一个方向，他会从每一个优秀的同行身上学到很多东西，比如说在讲话方面，他一定会很注意学习郭为讲话的方式和思路，管理风格方面也更倾向于郭为，在市场运作方面，也会很注意学习其他公司的做法，像实达叶龙就是他很欣赏的一位管理者，因为叶龙“不爱说话，也不擅长说话，也许这个人给人感觉很闷，但他很有思想”，另外一个重要原因是他在市场运作方面“手狠”。其他如惠普的李汉生、持标榜都是他很敬重的师长和朋友，而且私交也非常好，接着他给我列举一大串IT名流中跟他既是竞争对手也是好朋友的人物名字。

柳总还有一个典型的说法：如果这个人是个好苗子，先得让他去缝纫机上扎鞋垫；鞋垫做好了，才能让他去做其他一些更重要的事情。

柳总给外界的印象是人非常严厉，但是如果一个业务的第一把手出现偏差时，他会把这个人叫到办公室，绝不会骂，越是这种时候，柳总的态度越好，他会跟你一起分析为什么会出现这种问题，非常有人情味。该处罚照样处罚，但他绝不会骂人，而是看究竟是事不行还是人不行，对人非常尊重和负责。

为什么要做HPC

HPC是将来3C合一的一个方向，联想也非常注意IT业今后的发展方向，像消费类电子市场，我们看到一个新兴的、面向个人用户的市待普及的电子市场正在启动，现在联想正好也有这样的条件来做，联想基于windOwCE平台的研发队伍称得上是国内最好的一支，联想HPC的研发就是自己做的。

另一方面，目前在研发能力上联想不是最强的，但是联想的市场策划和销售体系却是国内最优秀的，我自己将联想的这种风格形容为：联想什么都敢卖，而且难能卖得特别好。去年年底，一个家做音响和VCD的国有企业来联想参观，这家企业的党委书记非常诚恳地说：我敢保证我们厂出产的VCD机是最好的，我们厂有10多年历史。有合资背景，但是我们就是产品卖不出去，不知道怎样去打品牌、建渠道。事实上这也是国内很多传统企业最大的问题，“贸”这一块没有打通。

另外一个方面是如何做人，事实上，无论是做生意、做市场还是做管理，本质上都是做人，人不可失去信誉，这种信誉包括你对领导、下级、业界合作伙伴的信誉。在做HP产品分销的这个***里，联想做得是最好的，但很难讲联想在市场中“打倒”了某一家分销商，相反，这个***里的许多竞争对手跟我“打”时彼此间也是很好的朋友。

一个人必须在业界树立你的信誉，不能使小招，一定是在大的策略上胜过对手，在市场上长期共存的对手，我会下明棋，互相学习，建立在一种公平的机制上，比谁最有效率，谁能通过自己的运作为客户提供更好的服务。更快速地供货，而不会打价格战或者说谁给客户的欠款时间长。

突破网络发展的瓶颈

在近两三年内，中国的网络市场都会以100％的速度增长，联想在这一方面非常重视，今年会推出联想自制的自有品牌的全线网络产品，像Switch。网卡。Harp-er、路由器、交换机等等。最近杨元庆也指出，联想风今后的一切发展将围绕In．terne来进行，郭为也把自制网络产品和人才培养作为今年最大的两项任务。

另一方面，信息源是Internet在中国发展的一个瓶颈，中文信息太少，ISP日子不好过，中国的Internet发展就变成了一个先有蛋还是先有鸡的问题，没有更多的人来参与Inw，就很难形成良性循环。其他的障碍还是电脑的普及度和电脑应用的水平问题，国内更多的家用电脑是为孩子准备的，而t主要还是面向成人，因此在电脑应用水平上比国外有很大的差距，由此也造成了IT.成为了网络发展的瓶颈。也许电视上网是一个突破口，但电视的网页设计、分辨率与电脑有很大差别，ISP们必须为电视浏览器设计专门的页面等等这些技术问题亟待解决。最近人们也注意到，影响IT在中国发展的一些别的状况也正在改善，像网上资费的调整，政府也在认真考虑一些问题，以一种更加务实的态度来处理像治理污染、交通这样的急迫问题，IT的发展当然也是这些急迫问题中的重要一个。

许多传统企业的产品在销售上遇到瓶颈，很大程度上是因为连这一产品的市场定位自己都说不清楚，更逛论符合用户的需求了。

索尼的成功

像索尼公司就是电器厂商成功进入IT业的典型范例。它做的笔记本推出后第一年在日本就取得了NO．l的市场份额。在笔记本都快成为标准产品的今天，索尼笔记本的样式却大大出乎所有人的想象，表面做成了金属壳，在做得非常非常小的情况下，依旧是全键盘，特别符合人们的使用方式，其设计的个性化和差异化可见一斑。

同样耐人寻味的是，中国有些电器厂商自己并不知道为什么要进入IT业，进来之后也不知道要做什么事情，如果单纯跟着n厂商走，不能发挥自己的优势，结局肯定不容乐观。

市场导向与技术导向

另外，对一种先进的管理模式来说，架构虽然先进，但由于某些产品的特性不一样，需要在大循环中保持一种灵活的组织结构，例如某产品的变化非常之快，或者说增长速度奇快，就必然要求一些独立性，待其稳定之后再纳入大循环中去。

联想的研发道路

在研发方面，联想曾走过一段弯路：为研发而研发，中间又有回收，再后来研发就转到了各个子公司中去，这样做虽然取得了一些成果，但长此以往问题还有问题。

联想中央研究院的成立是对以前研发方式的一个重大转变，联想现在有能力也有信心做一些研发工作，像中央研究院的目的就是研究对联想今后发展有重要意义的一些核心技术，而更重要的一点不是在研发本身，而在于研发成果的市场转换，这才是最关键的。像中科院的计算机所研发能力很强，但真正转化为市场产品的并不多。研发做不到这一点，就不能形成良性循环，不能从市场上得到资金的补充，只能坐吃山空，研发也就成了无本之木、无源之水。

掌上pc是联想研发体制改变之后的第一项产品，虽然是个小产品，但集团却非常重视，如果它能在市场上获得成功，会更加增强我们的信心。

怎样避免自己打死自己

联想的规范化管理是企业发展的关键因素。在做HP产品时，几乎我们每年都要换一个竞争对手，最多竞争对手也就拼上两年就败下阵来；HP的代理也换了好多茬，但现在反过来看，没有一家是被联想“打死’的，全是自己内部出了问题，要么窝里斗，要么市场一热头脑也发热，搞过度扩张和过度投机，而且后者往往是死得最快的一种方式。

前不久我在跟HP的人谈话时就指出，HP不能要求每个代理都像联想那样，这样的要求是害了它们。就像有些公司做地区代理还不错，但你一下子要它做全国的代理，往往短时间内规模是上去了，但管理跟不上，这才是最致命的。

我现在也常常以此来教育下面的一些部门，最典型的是信息产品部在外地的一些平台，它们在当地都做得不错，每个月都得上台阶，但有时头脑一热，就拿出很大的计划，比如要在哪里办办事处，业绩要翻倍等等，这时我就把它们按住。我说不行，现在我不对这些方面作考核，许他们先过管理关，只有管理上做到120％时，才能往量上冲。如果管理不过关硬往上冲，以后会发生很大的问题。

调整

林杨不认为自己是个“成功者”，他只觉得自己的长处在于“好学”和“善学”，凡事都喜欢琢磨，同时又不鄙弃别人的精华。联想从当在别人后面吃土，到今天也令不少人也开始只能望联想的项背和项背后的尘烟叹息，提及联想的这种市场运作能力，林杨感到非常自豪，以致于有一次他在惠普和李汉生谈到这一方面时，李汉生也呵责下面的人“宣传做得太差了”。在管理方面，当年林杨管理的CAD事业部和杨元庆领导的联想电脑都被柳传志称为是联想的两支“正规军”，业绩斐然，而且因为“一直都是在柳传志眼皮地下”，被作为正面的榜样，使得部门自身的管理非常规范，更毋论“黑箱操作”的机会了，因此，他觉得这样一种严格的要求非常宝贵，也从侧面提高了公司的管理。

像联想的许多管理者一样，林杨身上也浸润了非常鲜明的“联想文化”。采访中我问他，联想这样一种近乎军事化的严格管理会不会损害每个人个性的发挥时，林杨认为，这两者并不矛盾，联想管理上有天条，天条不可犯，但天条之外却都是每个人可以尽情发挥的天地。

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联想的“贸、工股”的道路是指在贸易有很大的基础之后，才开始做生产和技术，否则，研发再强，产品再好，也是枉然。联想对自己的市场和销售非常有信心，只要我们的研发队伍能够出第一流的产品，市场上我们就能占据第一的位置。

2000年后的远景

外界常常把联想科技看成是中国最大的分销商，但我们更希望自己与一些纯粹的分销商区别开来，因为纯粹的分销商只做销售，没有自己的品牌。最典型的例子是日本第一大商社伊藤忠，作为一家纯贸易公司，企业很大，利润很好，但少有人知道，因为它没有品牌。

联想之所以能成为国内最大的分销商，除了拥有极强的渠道能力，很多重点产品上都占有决定性的市场份额；另外一个其他专业分销商都没有的特点是，联想具有非常大的市场策动力，可以引导、推动市场，通过市场运作去开辟一个新市场。联想现在需要考虑的问题是如何利用这些优势去做更大的事情，所以，LTL在2000年后的远景不是最大的分销商，而应该是“最有责任感、最有价值的信息产品的供应商”。分销依旧是联想的一个主要业务，但分销的产品和策略会有所改变，比如不会被动地卖一个东西，而是主动地卖某一产品。

销售某些在国际市场占据10％份额的产品，使其在国内也达到10％的市场份额，这是被动销售，但一个在国际市场上占据10见份额、在中国市场份额原先几乎为0的产品，能使其在中国超过50％以上的市场份额，就是一种主动销售。联想代理过的w电脑、贺氏mbo东芝投影仪都是非常好的例子，这正是联想与其他分销商的不同之处。